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Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

业务流程的失败有很多原因，例如规划不当，没能得到高层的支持等。但如今企业需要快速地实现业务转型，才能保持竞争力，不会与行业脱节，所以我们需要做好快速失败后吸取教训的准备。

客户行为变化的速度已经加快到了前所未有的地步，20年前客户的期望跟现在的完全不一样。快速的技术发展使得企业必须以新的方式来面对失败。你的企业实现业务转型的速度能不能跟得上当下客户的期望？你有没有能力承受失败，快速地度过失败期？

PEX Network对超过200位来自流程改善和运营卓越行业的专业人士展开调研，深入了解新的业务流程失败的原因中所具有的共性，分享从过去的失败中共同总结出的教训。调研的要点如下：

·你的公司是否具备出色的业务转型能力？是：40%；否：60%。

“我认为结果令人失望，但并不让人感到意外，”Vestas公司的全球流程管理总监Claire Mølby说，“我相信领导业务转型项目的并不是变革领导者。我们有大量围绕项目可交付成果展开的业务转型项目，例如重新调整特定IT层级的某种平台。我们有许多以可交付成果为导向的员工。然而，他们关注的重点不是转变人的思维，让人们的身体适应新的工作方式，所以只要你没能让人们的行为真正发生改变，任何变革都很难巩固下来。”

据巴克莱信用卡公司（Barclaycard）的转型总监塞巴斯蒂安·安东尼（Sebastian Antony）所说，未能成功实现业务转型的企业中，有60%是由于采取纯粹以技术为导向的做法而失败的。他解释说：“我遇到一个问题，就引入一套新工具。这并没有解决问题，因为这套工具并不能为你定义流程。工具不能让你获得经验。工具不能为你决定整个（转型的）过程。而且，工具甚至都不能让你明白谁才是目标客户。我们看到有公司开始舍弃这种做法，这样你才能看到（业务）转型的成功率有比较大的变化。”

·你公司的业务流程为什么失败？（排名前三位的回答）因为人们嫌麻烦，不想遵守流程：52%；没能降低成本或提高收入：42%；没人对交付的成果感兴趣：37%

“削减开支一直是后端流程的要务之一，”Mølby说，“如果人们不按照流程走，这往往是由于对他们的宣传没能清楚地说明，这种变革为什么对价值链中的其他人有利，所以这个流程并没有出问题，而是围绕业务流程进行实施的努力失败了。我们要如何判断流程是否会失败？我们会主动运用生产价格指数（PPI）来测量，判断某个流程是否能足质足量地交付成果。我们还会主动检查我们的流程，以削减运营成本，提高效率。掌握后端流程合规问题的数据会在数据透明度方面形成很大影响。”

·根据你的经验，业务流程失败的头号内部原因是什么？缺乏接受度和积极性：57%；抗拒变革的企业文化：47%；缺乏持续改善的战略：44%。

Mølby指出，业务流程失败的原因在于缺乏沟通，从而未能从一开始就在正确的人选心中激发积极性：“人们有时在业务流程上走得太快，而其实他们这时候需要花一点时间跟实际在一线工作的人验证一下。企业并未给流程的研究留出足够的时间；人们急于开始解决问题，往往没能停下来检查一下，看看究竟是什么阻碍他们遵守自己实施的流程。有时候问题出在沟通上：既没有弄清楚如何将新流程融入组织，以致不清楚该让支持业务转型的高层人员怎么做，也没有对需要改换工作方式的员工把新的流程讲透彻。”

·根据你的经验，业务流程失败的头号外部原因是什么？市场需求的变化：83%；错过技术发展：73%；经济/金融危机：44%

Mølby再一次强调，快速动员一个组织，让他们根据市场需求的变化而改变流程是非常困难的，“这就像是一套拼图，所有的碎片都结合到了一起。员工开始改变之后，人们才逐渐开始更深地了解这些变革对业务的其他部分（可能是业务的支持部门）有什么复杂的影响，而这些地方是很花时间的。响应市场需求确实需要花时间，但我们在这方面一直在累积经验，从而更加清楚变革的代价，要如何才能建立参与变革流程的团队，让他们了解整个价值链中相互依存的关系。这能加快我们对市场条件的响应速度。”

受访者大部分（70%）称，高级领导层是业务转型成功的一大因素，这一点倒是不出乎我们所料。一名专家在调研中指出：“听起来是老调重弹，但能够让从上到下的人都清楚与业务流程的采用和执行相关的期望、责任和后果，明白该怎么去说，怎么去做，并持之以恒，这个才是当务之急。不要坐等系统去替你控制这方面的工作。要重点关注业务目标和成果。”

在安东尼看来，高效的领导力、沟通和管理层的支持才是成功实现业务转型的关键。这三条之所以对业务的成功转型至关重要，原因在于每个组织的核心都是人。支撑每个组织的是人，而人们处理工作的方式很大程度上是不会变的。“你在所有行业、所有组织、所有业务、所有服务中能找到的唯一一个共性就是人。这也是为什么你会发现，在转型过程中，能发挥影响力的总是这些因素，因为人们解决问题的方法是很典型的。他们会期待沟通，期待有个计划，不管你做什么业务，这一点都是不变的。因此，各行各业都会面对这个挑战。”

Mølby指出，管理层在组织中下达的业务转型的命令需要到达正确的层级。她还说：“业务转型计划如果是在部门内部进行的，那么就一定会给部门的日常工作让位。从整个组织的范围入手布置业务转型团队才是关键。”

业务转型的成功关键在于3个要素：

1.核心问题：首先，最重要的是判断这次转型需要实现什么目标。我们要在什么地方转型，背后的理由是什么？当你说想要改变某个流程时，冒出的第一个问题就是“为什么要这么做”？

2.最终产出：你对此次转型有何期待？最终会有什么样的成果？是客户满意度？是客户体验？是我们的内部客户的内部满意度，还是会换来全新的产品，或者能够推出不同类型的多种产品和服务？你最终期待的是什么样的结果？

3.资源配置：在财务方面，你拥有并已经配置了什么样的战略支持，能持续多久？同样，你也可以将这个问题分为两个部分，例如你为此准备了多少资金，你有多少信心在转型完成前这些资金不会被抽走。此外，你需要判断这次转型应该持续多久。大致估算一下转型需要花多少时间。如果你知道进行转型的原因，如果你知道需要按照什么样的进度完成什么内容，然后能够保证实现转型所需的资金已经到位，那么你可以有95%的把握这次转型一定会成功。

产品召回，食品里发现老鼠，药品曝出质量问题，这些我们都似曾耳闻。出现这种问题的主要原因之一就是员工没有遵守流程。具体的表现有多种形式：没有按照规定的步骤，跳过某些步骤，意外遗漏，不经授权擅自行动等。

除了严厉惩罚，企业领导者还可以试着理解员工不按照预定流程走的原因。这不仅能让领导者看清该怎么做，还能确保未来不再发生类似的事。

处理好以下问题能降低员工不遵守流程的可能性：

·对流程不信任：如果员工个人信奉的理念跟企业宣传的内容不一致，就会在其心中构成矛盾，或认知上的失调。很明显员工会由于这个原因不遵从流程。沟通能在这一点上发挥很大作用，让员工相信他们需要按照企业宣传的那样去做。

·没有看到自己的工作对客户的影响：在生产厂、后端、仓库等地（客户看不到的地方）工作的员工这方面尤其明显。这些员工来公司只是完成公司交付给他们的任务，之后完全与客户体验沾不上边。所以，他们也不了解客户的需求、痛点和疑虑。有时候员工会对严格遵守流程有点不上心，那是由于他们没觉得（或意识到）自己的工作对客户有什么影响。

·没有当家作主的感觉：如果运行流程的人能够参与流程的设计，就会有当家作主的感觉。他们知道自己提出的意见和疑问会得到处理，所以会格外细心，更愿意遵守流程，降低了违规操作的几率。

·他们想要创新：有时候，员工不按流程走是因为他们想要在现有的工作方式上加以创新——他们的行为背后有着积极的动机。不过，虽说创新精神值得鼓励，但你需要告诉员工哪些行为可以允许，哪些不允许。如果他们希望改变或改善现有的流程，应该通过正式的授权流程进行。

·复杂的流程：走捷径是人类的天性。所以，如果操作者看到的流程太复杂了，就可能会尝试走捷径，选择不费力的做法。人类喜欢选择阻力最小的路线，其中就包括甩开过于复杂的流程。

·应客户要求而进行的改动：本来出于好心帮助外部或内部客户，结果员工可能会违反流程。因此，组织应当设有特殊程序，以绕过或改变常规流程。

文 /  Andrea Charles  |   Process Excellence Network、OPEX Week  图 / 123R 版权归世界经理人所有，如有异议请及时联系我们