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大部分领导者以为那些中等表现者已经尽了他们最大的努力，所以他们就没有采取任何行动来提升这类表现者的绩效。而那些中等表现者，反过来也以为自己已经发挥了最大的潜力，于是也就不再做任何的努力。

不管是正面的反馈还是负面的，只要是为了成功，员工都需要获得反馈建议。中等表现者通常占所有工作员工中的70%左右。

这也就是说你有三分之二的员工都处于该类型，如果说你像大部分的领导人那样，那么就有这么多的人没有被告知他们的表现是否“出色”或者“糟糕”，有这么多的人被（他们的领导人）“激励”继续保持在平均表现水平。

虽然很可能你的中等表现员工中会有一些人真的是没有其他可贡献了，但是他们中的大部分人确实具备大量的未被发现的潜能。

换而言之，中等表现者完全具备让你的事业更上一层楼的能力。作为一个领导人，你有责任掀开被淹没/隐藏的才能，并且激励那些中等表现者努力变成更高绩效的表现者。

当你告诉一名中等表现者说：“你取得了你所应该得到的，继续向前以取得更高的成绩。我相信你能做到。”这样的信息具有非常强大的力量。

当你用这些话说服他人的时候，这些中等表现者会突然意识到他们可以不仅仅是现在这个样子，这个时刻对他们来说，对你（作为一名领导）来说，以及对整个公司来说是非常具有推动力的。

你甚至会发现，即使你没有给予很多时间和关注，这些中等表现者在绩效曲线上会出现非常大的提升，并且成为高绩效表现者。

有五大关键的原因导致中等表现者的表现停滞不前，我们对每个原因进行了分组。在与这类人群每天工作的过程中，你应该能够发现规律以及关键因素，从而将他们纳入五组中的一组。

如果不能，那么是时候去了解你的中等表现者了。他们中的大部分人非常渴望被关注以及被倾听，只要给出一点点的提示，他们将会告诉你那些你需要知道的内容。

让我们先看看这些中等表现者的分组，从而发现可以做些什么来使他们被隐藏的潜能最大化地发挥出来。

记住，大部分经理人都比较擅长就他们的负面感受进行沟通，而非他们正面感受。而且，大部分经理人不能确保他们所沟通信息与这些信息被接受时是否一致。

这里会有一些微妙的曲折。一方面你需要评估你自己，而另一方面你需要问问自己，你所表达的信息是否确实按照你想传达的意思为你的听众所接受。

第一组类别中包括的员工是那些已经尽了全力的人员。这类员工现在的表现，已经是他们所能做到的最好的了，换言之，对这类员工来说，如果你给他们更具挑战性的任务，他们基本上是不会取得成功的。

虽然这个组别中的一些人有时会渴望成为高绩效的表现者，但是由于他们已经到达了他们所能表现的巅峰，所以基本上无法再有所超越。

大部分的领导人都错误地认为所有的中等表现者都属于这类，但是，中等表现者中仅有10%到15%的人才真正属于这类组别。

对于领导人来说，花时间提升这类组别中的中等表现者是不值得的。这不是说这类中等表现者没有能力给公司创造价值。不是每个人都能够用四分钟跑一英里，但是这不意味着这些做不到的人应该放弃跑步。

这类“尽力”的组别中的员工相对比较稳定且比较可靠，这类员工已经达到了期望值，并且基本上对他们所取得的表现比较满意。

构成这类组别的员工，是那些不知道如何到达高绩效表现者状态的人群。他们似乎开足马力向前冲，但是某种原因他们总是与出色的表现失之交臂。

这类“不知道怎么做”的中等表现者仅取得这样的结果，是因为他们的领导人没有花时间清晰地阐述对高绩效表现者的期望， 或者根本没有说明任何的期望。

这通常是由于我们之前也提及的领导人对中等表现者一贯的误识，觉得中等表现者没有什么可贡献的了，所以就会觉得再花费时间尝试去激发他们也只是徒劳。于是这类人群表现停滞不前的恶性循环就这样开始了。

如果领导人不能清晰地就他们的期望进行沟通，那么这样的领导人永远不能成功地建立起高绩效表现者需要的工作氛围。如果领导人告诉下属说“销售不够好，我需要看到进步”，那么即使是一个高绩效表现者也会对如何满足标杆期望处于迷惘状态。

如果不知道要做多大改进以及什么时候要实现，这类“不知道怎么做”的中等表现者可能就会付出他们所认为的高绩效能表现出来的努力，仅仅就是为了平息来自老板不满的情绪。

这样继续下去，类似的情形会变得非常让人困惑，员工永远处于自己都不确定是否达到期望的状态之中。他们会开始认为领导人是变化无常的，于是开始努力取悦领导者，这样使他们变得更孤立。

那些中等表现者中对自己的能力缺乏信心，觉得自己不能实现高绩效表现者状态的这类人构成了第三组类别。

总体来说，这种情况之所以存在，是由于对高绩效表现者的定义存在错误的看法。当一个领导人的时间和注意力主要集中在激励低绩效表现者以及奖赏高绩效表现者时，这些“好的”以及“不好的”信息已经被那些中等表现者所“吸收”。

虽然他们受到了积极的关注，但是高绩效表现者会被认为是那些基于高位的，似乎不可能去实现的（状态）。即使有很多中等表现者拥有相当于高绩效表现者的技能和态度，但是他们没有看到自己拥有实现最高水平的能力。

由于中等表现者趋于低估他们所取得的成就，所以花时间来赞扬这类组别中员工所取得的出色表现变得尤其的重要。这是你用来表明中等表现者对公司非常有价值的时候，也是提升他们自信心水平的好机会。
 

在一些中等表现者中，存在一个普遍的误解，即成为一名高绩效表现者就是意味着成为长期的工作狂。构成第四组类别的是那些认为成为一名高绩效表现者的代价实在是太大的人。

也许是因为他们亲眼目睹了一些高绩效表现者强烈的工作意识，并且那些人花费很长时间甚至周末还在办公室里加班。

也可能是这类中等表现者没有完全理解高绩效的期望是什么，所以他们想象要让绩效更上一层楼，唯一的途径就是牺牲个人生活以及工作以外的兴趣，从而换来更多的工作时间。

这类“代价太高”类别的中等表现者，被他们认为的“成为高绩效表现者就伴随着‘牺牲’”的想法而限制，从而阻挡了他们成为高绩效表现者。也许这些仅仅是假设，通过和这类中等表现者谈话，很容易就能排除这些担心。

第五组类别的中等表现者是由那些认为“成为一名高绩效表现者所获得的收益实在太低”的人而构成。这类人拥有高绩效表现者的技能和态度，但是仅仅当他们能看到做某事能够换来明显利益的时候，他们才愿意为提升一个水平而做出努力。

他们会对每一个提升的可能性做出质疑，并且，如果他们预见到没有可观的“回报”，比如加薪或升职承诺，他们将会拒绝付出成为高绩效表现者应有的努力。

这组类别中的人群，不像第四组那样仅仅是对假设条件做出反应。这类人群会因为他们所认为的收益不足，而变得没那么富有动力。

再次说明，这是与你的中等绩效表现者一起探究的很有价值的信息。

如果你发现“收益太低”（而不去努力成为高绩效表现者）的猜测是不存在的，那么你只需巩固他们的实际收益即可。但是，如果你发现这类情况确实存在，那么你需要解决这个因素所造成的负面影响。
 

作者：马克·墨菲（Mark Murphy），编辑：C.J. Ng，来源：网络。版权归原作者所有，如有异议请及时联系我们。