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Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

笔者一直抱有一种观点，“目前中国企业所面临的培训困境，绝不是技术问题所造成的”，但有不少的培训管理者一直在谋求通过培训技术的更新来改变现状。不但培训界充斥着各种高端精妙的技术，而且培训人言必论技术。

        在过去的二三十年里，中国培训的高速发展总是伴随着层出不穷和令人眼花撩乱的新技术、新概念，如拓展培训、E-Learning、沙盘模拟、混合式培训、测评技术、教练技术、行动学习、翻转课堂、电子化学习、碎片化学习、移动学习、社会化学习、培训游戏化、微课、云课堂等等，但是在所有的技术和概念的喧哗之后，企业培训是否真正摆脱了“培训需求界定不易”、“培训效果评估不清”、“培训与业务脱节”、“培训效果无法落地”、“培训缺乏支持”等等一系列长期以来一直困扰着我们的问题？

        如果答案是“没有”，如果二三十年前就已经困扰我们的问题今天依然在困扰着我们，那么可以由此推论出，中国培训界所面临的问题绝不是依靠技术更新就能够解决的。

        学习新技术，研究新的趋势与变化，是培训人推动行业进步的必要功课，但过度追逐技术，将技术当成灵丹妙药会将培训引入另一个歧途。

        事实上，笔者在2015年12月出版的《培训管理者的实践》（江苏人民出版社）一书中就明确地表达了以上的观点和对于“唯技术论”现象的担忧。

        本文之所以旧话重提，并且试图从更深层次的“培训效率与培训效果”的角度来阐述笔者的观点，是源于近一两个月来在微信群“培训管理者微聊斋”中发生的一系列热烈讨论。这些讨论，甚至是争论，涉及“培训形式与内容孰重轻”、“培训技术更新到底给培训带来了什么变化”、“未来的企业发展中，培训是否仍需要上接战略，下接绩效”等诸多有趣、重要、新颖的话题。

        笔者认为，培训的效率主要是针对培训管理及学习项目操作过程而言的。培训效率关注的是过程，强调的是如何快速、便捷、顺畅地执行与培训相关的所有的工作。但是它并不聚焦于，是否能够通过高效的培训管理及组织工作达成培训的结果。

        而培训效果是指通过所有的工作努力最终能够导出和落实的成果，也就是受训对象在行为和绩效上的改变。它强调的是培训的工作过程所能带来的切实的结果，而并不关注这种结果是通过怎么样的方式达成的。

        那么，效率与效果是什么一种关系呢？是不是高效率一定会带来好的效果呢？实践表明，这两者并没有正向的比例关系。比如，当我们的方向发生了错误的时候，效率越高，这种高效不但不会促进目标的达成，反而会领引我们更快地远离目标。龟兔赛跑，兔子的速度就是一种高效的表现，但这种高效并没有为它赢得比赛，而乌龟爬行的低效并不妨碍它最终获得胜利。所以，我们必须明晰一点，“效率不等于效果，不要把效率当成效果”。

        以下，我们再结合“不要把效率当成效果”这个观点来看看本文开篇时所提及的三个讨论话题。

培训形式与内容孰重孰轻？

观点：不要把形式当内容。

        孔夫子有段话可以借用来说明形式与内容的关系。子曰：“质胜文则野，文胜质则史。文质彬彬，然后君子”。可以理解为，内容超过形式就会变得粗鲁，形式超过了内容就会变得虚浮。只有内容与形式配合恰当，才是够得上君子。

        如果把这段话放到培训上，“质胜文”可以类比腹中有货，但表达呈现技巧不足的培训师；“文胜质”则可以类比表达呈现能力很强，但实践经验有限的培训师。而同时具备实践水平和呈现能力的，就是最为胜任的那一类培训师。

        我曾多次在与培训管理的同行们交流时问过这样一个问题：如果有两个培训师，一个是“质胜文”，一个是“文胜质”，只能二选一，你选谁？经过热烈的讨论，绝大部分人都选择了“质胜文”的培训师。其实很容易理解。“质胜文”的培训师虽然无法做到口吐莲花般地教授知识，但他是“有货”的。我们至少还可以通过其他的方式，把他的“货”为我所用。再者，课程的教授和呈现能力是个熟能生巧的工作，课讲多了，技巧就磨练出来了。

        另一方面，对于“文胜质”的培训师，由于实践的经验和能力是无法通过短时间获取的，所以为了弥补内容上的不足，就只好依靠技巧上的堆叠来增加体量。这就好比是一块三两的猪肉，为了让你吃饱，不得不注水成半斤。看起来挺丰满，可这样的肉不但填不饱肚子，吃了还很可能会吃坏身体。

        再回到培训效率和培训效果的角度来看看。

        良好的课程呈现能力可以帮助受训者更好地接收来自培训师的信息，它的作用是提升信息传到的效率。所以说，培训形式可以视为培训效率的一种表现方式。但是，无论培训的形式多么高明，带来的效率多么的高超，如果基于这种形式所传达的信息是有限的，培训效果的达成也无法超出有限内容的范畴。

培训的内容主要是聚焦于成果的，即受训者能够学习活动所获取的学以致用的部分。它才是效果实现的关键。如果缺乏了这一部分实体价值的存在，培训形式上的效率所能够带来的结果就只剩夸夸其谈和空洞虚浮了。这也就是我们常说的“上课热闹哄哄，下课脑袋空空”的现象。反之，如果培训内容上充分足以支撑学以致用的要求，即使我们还无法通过高效的表现形式来有效传递信息，但我们还是有可能通过一般效率的方式实现这种结果的。毕竟，我们需要的是结果，而不是过程。过程只是帮助更加有效地实现结果的途径。如果这两者不可兼得，那么缓慢地实现结果也会比高效地空转更为有益。

        以上，为了观点表达的需要，我们将形式与内容，效率与效果孤立起来对比而论。当然，在现实中我们追求的目标是让形式与内容，效率与效果达到和谐统一的。

        值得注意的是，“形式与内容、效率与效果的和谐统一”这句话就说明，我们需要的并非是最高级最先进的，或是最高效的培训形式，而是适合培训内容传递的形式。只有“文质彬彬”，才能做到“然后君子”。

培训技术更新到底给培训带来了什么变化？

观点：不要把培训技术当成培训解决方案。

       当今的培训界不乏各种各样的技术工具和方法，甚至可以说，技术的充斥已经到了过载的地步。一方面，新技术的应用对于培训实践带来了新的内容，对于培训的操作带来了新的方式，对于培训的运营管理也带来了新的思路和视角，新的培训技术正使得培训活动呈现出越来越多的形式。

        另一方面，对于技术的追捧表现出一种趋势：不是把技术视为解决问题的工具和手段，而是直接将技术视为解决问题的方案。比如，有一些企业在培训效果不佳时，不是寻求其原因所在，再追本溯源地去解决问题，而是试图通过运用更为先进的培训技术来达到培训的目的。还有一些企业，不论自身是否已经具备了运用新技术的组织条件，不论培训活动的要求是否一定需要运用新的技术工具，也在试图更多地运用这些技术工具。

        笔者认为，技术工具的有效性不在于它是否先进与否，而在于它是否适合于所运用的培训活动，以及企业培训成熟度所处的发展阶段。技术，并非最先进的才是最好的，只有最为适合的才是最有效的。

        那么，培训技术更新到底给培训带来了什么变化？

        归根结底，技术更新带来的变化是培训效率上的改变。各种新的技术工具能够让我们比以往更为便捷和轻松地实现培训的过程，极大地提高了培训与学习的效率。但是，提高了培训的效率并不等于提高了培训的效果。有研究证明，培训技术的提升对于培训效果的达成并没有明显的促进作用。

        技术带来的只是培训与学习效率的提高，它并不能直接带来效果。比如，移动学习的方式在当前被普遍采用，它使得学习变得异常便捷。但没有证据显示，采取移动学习的方式增加了培训达成的效果。它改变的只是培训和学习的过程，而结果的达成离不开学习者在实践中的学以致用。就像我们运用飞行软件去训练飞行员，如果没有实际飞行的训练，没有人能够保证这些飞行员离开软件后就会能够合格地操作飞行。这里，飞行软件提高的是学习的效率，但真正能保证他具备飞行能力的是实飞的训练。

        试想，如果培训技术带来的高效不能转化为切实的工作效果，那么，这种高效有什么益处呢？不过是一场令人兴奋的喧嚣而已。

显然，把培训技术当成解决方案是无法解决问题的。只有将技术与培训效果转化的落地工作相结合，使培训与学习通过高效率的过程达成结果，这种由技术带来的培训效率才变得具有真正的价值。

所以说，不能脱离效果来谈效率，更不能直接把效率当成效果！

未来的企业发展中，培训是否仍需要上承战略，下接绩效？

观点：只要培训未死，仍要上承战略，下接绩效。

       最近，一位培训界的同仁基于对未来企业及业务特点的思考写了一篇《上接战略、下接绩效已死》的文章，表述了他对于未来培训发展的看法。我一直都非常欣赏业界中勇于提出新鲜观点的行为，因为这有助于我们在思考和争论中去探寻和构建中国本土特色的培训管理实践。

       但是，笔者对于“上接战略、下接绩效已死”并不认同，也想借用“不要再把培训效率当成培训效果”这个观点来进行一些回应。

       我想，之所以出现“上接战略、下接绩效已死”的提法，可能是缘于对未来社会中企业必须对市场做出更为快速响应的思考，以及对于包括谷歌在内的某些企业前瞻性培训实践的借鉴。

        笔者认为，未来社会中，可能由于必须响应更为快速变化的市场环境和挑战，企业的战略也会变得具有高度的不确定性和模糊性，而这可能就会让一些同仁意识到，在这种条件下，再谈培训上接战略已没有意义。实际上，即使是高度不确定性和模糊的战略仍然是一种战略，只是战略的迭代可能由以前的十年八年、五年三年变为一年半年，甚至更短。在这种情况下，培训不是不需要上接战略，而是需要更为迅捷地对接高度变化的战略，这对于培训管理工作的挑战是极大的。没有哪个企业会闭着眼睛走路，要走路就要有方向，那么不论这个方向如何的模糊，它就是战略。即使迫于形势，企业不得不“摸着石头过河”。那么在这种情况下，“摸着石头过河”就是企业当前的战略，而培训就要适合这种情况的要求去开展相应的工作。如果培训不能适应新的环境继续为企业战略的实现做出贡献，我相信，那“死”的将不是“上接战略”，而是培训工作本身。

        在个别先进企业的培训实践中，他们已经不再要求培训的结果直接与硬性的绩效目标挂钩，而是更加关注培训带来的“软”效果。比如，“谷歌发起了很多研究员工健康、员工理财、优化员工生活等若干“助推”项目，对于项目评估有严谨的样本研究过程；为员工成长和心智改善提供足够的学习机会和营造良好的学习环境……”。但是，笔者认为，这并不能够说明，谷歌已经放弃了“下接绩效”的努力，只不过是将硬性的绩效要求变成了更适合企业发展要求的软性的结果要求了。这段从《“上接战略、下接绩效”已死》文章中的摘录就已经很清楚告诉我们谷歌对于培训绩效要求的存在。否则，就不可能涉及什么项目评估了。试想，如果一项工作既没有目的，也没有目标，那还有必要评估吗？

在笔者看来，不论是战略上的快速变化，还是对于绩效标准的调整，都是为了适合企业的发展环境而做出的调整，以使企业保持更高的运转效率。调整的本身不是目的，而是为了实现企业可持续发展这个目的的手段。这就好比，“上接战略、下接绩效”是培训要达到的效果，而企业在培训方面所做的调整是试图保障其培训工作在新的形势下的效率，其目的仍然是要为战略和绩效负责的。
 

作者：高虎 博士，版权归属原作者。