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Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

企业该如何强身健体，持续进行成本管理呢？你需要问自己三个问题：

普华永道思略特管理咨询公司调查了世界范围内100多家各行业的企业，发现所有实现了业绩飞跃的企业都能很肯定地回答以上三个问题，他们始终如一地坚持把资源投入在差异化的核心能力上，为企业发展提供了强劲的动力，而且构筑了一道企业发展的防火墙。

总结起来，他们始终在以下三个方面坚持不懈： 

差异化能力，必须从企业优势出发，即自己比竞争对手做得好的方面，这便于树立企业明确的形象，比如沃尔玛的低价、美国西南航空的优质服务、宝洁丰富的产品体系。

为了把这种形象印入客户脑海中，你需要找到3～6种竞争对手无法比拟的流程、工具、知识、技能和组织的组合，就是所谓的能力体系。

客户感知到的是苹果高雅简约的设计和过硬的技术，但它擅长的远不止于此。

它凭借复合型的能力发现了尚处于萌芽状态的消费者需求，引入了相关的技术（有时甚至不是自己的技术），设计直观优雅的界面，以时髦简约的方式包装和推广，设定了消费者认可的零售价，并且成为的行业标准，这就是苹果的致胜能力体系。

确定企业的关键能力后，你需要识别能增强企业差异化能力的有利成本，从独特性和差异化程度较低的业务中抽调资源，进一步投入这些关键能力。

通常结合以下三个问题来评估成本，共有9类削减成本的手段。 

即确定企业需要开展的业务，用于这方面的成本削减手段有两种：

业务组合合理化：评估产品、客户、地区市场和整个事业部的净利润与战略的一致性，确定哪些与企业的战略和竞争方式息息相关，而关系不大的，可以砍掉或组合。

比如，某公司有几十个产品品类、设施、损益表，超过1500家供应商，几十万SKU，但3/4以上的销售收入却来自15%以下的产品。组合优化项目分析了产品定位、渠道等共同点和重复情况，将产品线数量缩减一半，节省了约7%的税前利润。

零基：评估现有能力，决定减少哪些能力的投资或直接砍掉。零基是指从零开始进行预测，考虑哪些需要保留而不是哪些需要削减，并说明其合理性。

即确定开展业务所需的组织和地点。用于这方面的成本削减手段有三种：

业务运营模式：运营模式共有四种基本原型：

模式的差异反映了企业价值创造的不同理念，通过发现当前运营模式的痛点进行改善和调整。

外包：评估某些内部能力由供应商来履行是否会取得更好的效果。从研发、制造、销售到后台服务，企业价值链上任何环节都可能外包。外包的主要是规则的重复性劳动，这些工作可以远程处理。

代表性的例子包括，对于销售和行政职能（包含会计、福利管理、信息技术），能够利用劳动力套利和最佳实践；在生产及仓储环节，能够利用具备规模效应和低成本劳动力的专业化供应商；甚至是在非战略性客户的销售环节，代理可在不牺牲客户服务的情况下实现更低的服务成本。

布局优化：重组企业旗下工厂、配送中心以及研发和行政机构的地理布局。

开展整合或者迁往低成本地区以降本增效。大多数企业采用的布局方式源于以下四种“网络”原型中的一种：

卓越运营的各类手段包括： 

卓越流程：以精益、六西格玛和其他方式优化流程，实现更高的效率和更好的效果。 

跨度和层级：增加直接汇报关系并减少管理层级，从而降低管理费用并实现组织扁平化。 

大多数管理岗位的管控跨度从5：1到15：1，不一而足。在客户联络或应付账款处理等事务处理型职能部门中，每名一线主管人员能管理8～15名员工。

对于供应链规划、融资决策支持、销售代表等顾问型角色，每名管理人员的合理管控跨度为5～8名员工。对于法律咨询、税务规划、业务拓展等专业型角色，每名管理人员需要管理4～6名员工。

战略性供应管理：这是个很好的切入点，因为供应链成本属于第三方非劳动性成本，它的节省比管理费用削减更易于让人接受，通常也能更快地付诸实施。

在前期投入很少或完全无需投入的情况下，战略性供应管理能确保速赢，从而为更广泛的转型造势。

第三方非劳动性支出在部分企业中最高可以占到成本的60%。单凭这一点，战略性供应管理就理所当然地成为成本转型的利器。

数字化： 这一方式分两个阶段来部署技术。第一个阶段通常是在结合其他的成本削减手段的情况下，优化从生产到客户服务和人力资源的各项内部流程。

第二个阶段则跨越过企业的界限，采用数字化技术推动根本性的变革：实现与客户及供应商互动的自动化，全面实现端至端的全流程数字化，在除了价值最大的领域外的一切领域内消除人力劳动。

每一次成本的变动都必然涉及组织的调整，调整后的组织模式需要以两种方式保证企业的健康增长：

促成并保持成本的削减（从而使得资金能再次投资于差异化能力）。

比如，总部、事业部以及人力资源等共享资源部门之间存在着某种固定关系，当地业务负责人可能对各类职能服务有着极大的话语权（造成彼此投入多余的精力，产生更多矛盾），或是总部的控制过严（导致不必要的工作）。

可以通过组织再造，建立更合适的架构和管控跨度；也可以优化工资标准，从而使得薪酬与工作的复杂程度挂钩，还可以通过更成熟的方式利用共享服务并将重要性不高的流程外包。

为管理人员创造有利的增长环境。

比如，为管理人员设定清晰的目标，授以明确的决策权，他们对分派下来的资源有着更大的掌控权，如果辅以相应的奖励机制（例如奖金、晋升），事业部门的负责人会更关注于企业的长期和短期目标，并对结果负责。

授权、责任制、决策权和奖励机制之间紧密相连能使得企业从贴近一线的角度做出决策。总部能集中精力建设并完善所有业务板块都能共享的各项能力。

最后，由于组织为成本优化过程中制定的各项业务实践提供支撑，企业成本自然下降，增长潜力得以增强。

以上这一套明确的以能力驱动战略、成本匹配、起到支撑的组织，是构建企业强劲增长的三大支柱，也是战略成本管理的核心思路。
 

来源：维奈·库托著《重塑增长：成本削减、重组和转型的战略指南》