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Zhengzhou Rethink Enterprise Management Consulting Co.Ltd.

铁三角

2006年8月，某国电信获得电信运营牌照，准备在那里投资建设一张移动通信网络。华为是其中收到招标邀请的两家供应商之一。代表处披星戴月干了两个月，结果是被彻底排除在外！客户线、产品线、交付线等各个部门做了总结反思：在这个项目中，团队沟通不畅，信息不共享；客户关系也似乎很不到位；执行产品解决方案不能符合客户要求；交付能力不能使人满意……但似乎都不是根本原因。

讨论到后来，大家注意到了一个现象。华为带七、八个人去，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户CTO大为不悦，当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张TK网，我们要的是一张可运营的电信网！”

而竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的‘光油站点’，华为的方案还是用传统的大油机。这明显是没有充分关注到客户运营成本的压力。代表处终于认识到，必须调整自己的组织，与客户组织进行匹配，做厚客户界面。

2006年底，代表处任命三人小组，一人统一负责客户关系，一人负责交付，一人负责产品与解决方案，客户接口实现归一化，他们一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活，客户经理、产品经理、交付经理等三个角色很快融合到了一起，并逐渐了解对方领域的知识和技能，经过半年的运作，代表处在一些项目上逐渐取得了优势。

2007年，彭中阳在向公司领导汇报，总结“在关键客户群建立核心管理团队”的经验时，将客户、产品和交付紧密融合的三角组合模式，称之为“铁三角”。

从此，“铁三角”成为华为的一种运作机制，通过“铁三角”模式把代表处改成综合化轻装的海军陆战队，统一作战界面，让客户感觉这个界面是友好的、有实力的。

让听得到炮声的人来呼唤炮火

几年后，铁三角进一步进化到“让听得到炮声的人来呼唤炮火”，为此，这些年华为试图实现从中央集权模式到分权模式的转变。

一是通过一系列变革把指挥所建到听得到炮声的地方，避免公司机构过于庞大、官僚。地区部成为区域的能力中心与资源中心，有效组织和协调遍布全球的公司资源为客户服务；代表处成为本地运营的整体性经营组织，组织灵活机动、授权充分，不仅能够调用全球资源，快速满足客户需求。

二是给一线更多的赋能和授权，解放一线被绑住的手脚。“过去为什么呼唤炮火呼唤不了呢？是项目没钱，项目的钱全都收到功能中心来了，项目没有预算就没钱买炮弹。”

三是实现LTC流程的贯通，让呼唤炮火更便捷。任正非对此有非常形象的比喻：攻占城墙需要多少发炮弹，前方说“我要9发炮”，后方说“6发够啦”，最后6发炮弹打过去，城墙只塌掉一半，冲锋的部队要爬这半截城墙，血流成河。未来授权，一线作战部队要几发，就给几发炮弹，打完仗后再算账。决算我们可以去数弹壳，“给了9发，怎么才有3发炮壳，剩下6发到哪里去了？”虽然现还做不到这个授权机制，因为还没有实现端到端的流程管理。

班长的战争

在2001年开始的阿富汗战争期间，美军致力研究“班长的战争”，并在几场局部战争中付诸实践，在战斗中，美军最先派去的是“三角洲”和“绿色贝雷帽”的特种小分队，这些小分队的士官们深入敌后，携带着卫星定位仪和激光指示器，随时可以下载卫星画面，根据画面去寻找敌人的踪迹，也可以通过卫星呼唤战机进行轰炸。

阿富汗战争期间，任正非亲自在阿富汗呆了一个月，他后来描述说：（美军）现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。

军事学术界有一个说法：第二次世界大战的机械化战场是师长的战场；20世纪80年代的空地一体化战场是营长的战场；21世纪的信息化战场是以士官为主的班长的战场。

班长的战争，是“让听得到炮声的人来呼唤炮火”的升级版。对于华为来说，班长的战争又是什么？任正非亲自做了解释：“班长的战争”这个理念应该这么来看，大规模人员作战很笨重，缩小作战单位，更加灵活，综合作战能力提升了，机关要更综合，决策人不能更多。让组织更轻、更灵活，是适应未来社会发展的，也是我们未来组织改革的奋斗目标。

华为正在从以功能为中心转向以项目为中心，随着端到端流程建设的成熟，以及100个项目CFO的输出，“班长的战争”将成为可能。

困局未解

2014年广州代表处运营商业务部合同/PO数一共为6281单，客户界面签字盖章共约8.5万次；2014年南京代表处运营商业务部合同/PO数一共为3091单，客户界面签字盖章一共41871次。“大量客户经理的时间和金钱用于为机关为流程去拿证明，消耗不少客户关系但一点不增值”，“因为签字盖章客户把我们的客户经理都赶出来了”，“华为签字盖章的要求比其他友商都多，客户拒绝提供”……

机关被炮轰并成了很自然的事！

“后方是为前线服务的，是帮助前方打胜仗的，而不是给前方冲锋制造障碍的。机关组织不能只负责说NO，却不对做成生意负责，……机关要主动帮助一线在做成生意的同时去管控风险，而不是逼着一线拿到客户签章就觉得自己安全了，……机关如果不能杜绝官僚主义和本位主义，就会制造出‘要证明你妈不是我妈，我妈才是你妈’的无效工作，有时候忙了半天还证明不清楚。”

但是机关也冤！

• 客户要端到端的解决方案，要一张可以运营的网，这个责任在一线，拉7-8个各产品的专家到一线有什么意义？交付的主体就是一线，自己都搞不清楚怎么和客户对话？

• 一线人员流动太厉害，经常是一线的人员换来换去，实际网络的情况是怎么样的，倒是后方支持的人清楚，一线反而不知道。经常听到一线说，这个是研发给的，研发要担责。面对一个事情，研发是看到不全面的，一线要有担当和研发一起搞定这个事情。

• 一线自己不学习不提高，一味以呼唤炮火名义，压着研发替代一线现场交付，这怎么算？

• 其实机关一直是遵循让听得到炮声的人呼唤炮火的，也上下通力配合。但一线自我膨胀很大，这个也得承认。

• 一线的炮火更多的是毫无考虑的提不合理的要求，管你什么客观事实能不能达成，言必称：必须达成，不行就升级，我不管，必须达成。

• 一线为了呼唤到炮火，动不动就跳跃着升级（不到总裁级别都不好意思说投诉），反正先忽悠下来再说—— 机关看来就是瞎BB！

• 机关烦啊，手上就这几杆枪，需求猛地窜出来咋办？

• 不断死磕，恶性循环，一线不会夸张叫的那就饿死，机关没有强有力流程管控那就被耗死。

问题在哪？

一、“班长的战争”要求从屯兵模式走向精兵模式，指挥权和决策权在区域，BG作为资源中心协助作战，战略预备队作为机动部队协助作战。最基本的前提是，一线要精兵化，要具有应对技术的不确定性、客户需求的不确定性、交易条件的不确定性、交付条件的不确定性等的能力，正规军不能天天指望雇佣兵来替你打仗。这说明华为“精兵”的金字塔仍然没有炸开。任正非提出了一个新的作战队形，即“主官+职员+专家+新兵”，但其前提是裹挟精兵的喇叭口足够大，人才挤压的力量足够强。

二、华为IPD、LTC、ISC、IFS等流程体系已基本实现端到端打通，但并未真正实现流程和组织的简化、协同和配合，作战过程可视化程度这不高。

三、监管必须同步，但说好的“军事法庭”呢？！

“不能为客户创造价值的流程是多余流程，不能为客户创造价值的组织是多余组织，不能为客户创造价值的人是多余的人，不能为客户创造价值的动作是多余的动作。”

作者：咔嚓综合 来源：蓝血研究