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为什么中国的民营企业多短命？不是别的原因，是企业领导人没有发现企业的本质，本质是什么？

为什么中国的民营企业难搞大？不是别的原因，是企业领导人没有发现搞大的根源，根源为何？

为什么中国的民营企业那么难？不是别的原因，是企业领导人没有发现不难的法门，法门何在？

短命的本质是没有摸到企业运营的本质,而且不按规律办事，搞不大的根源是因为企业领导虚伪，难的法门是因为不大气。道理其实就这么简单。

蒙牛为什么六年能发展到一百亿的营业额？无它，那是因为牛根生从小就知道杠杆的撬动威力,他先把大家弄疯,然后业绩突飞猛进。

阿里巴巴为什么能发展成全球闻名的商业电子交易公司？无它，那是因为马云知道如何发动人的动力。

说白了，企业最大的机制就是如何把大家的利益照顾好。关于这一点，很多企业的掌门人，一般都十分不想提及，十分不愿过多谈论，所以，做的也不怎么样。利益何处来？又清楚又明白，但就是不愿意付诸行动。主动把钱分给别人？舍不得啊，所以，不舍，就不得。一个不懂得分配的领导人决定不是一个成熟的人。

很简单，企业的利益由产品而来，而产品是从员工生发而出，最后透过员工的努力，然后从客户那里把钱拿回来，进而完成企业价值利益的实现。其中之逻辑，简单不复杂。

但，看看我们的所谓企业家们是怎么样对待产品、怎样对客户和员工的就知道，发展不好甚至被淘汰，只是一种再公平再正常不过的结果。

产品、员工、客户，这三个元素构成一般企业的基石，也是一个企业成功与否的铁三角，三者缺一不可，哪个瘸腿都不行。先具备此三要件，企业才会有其它。否则，结局几乎不用动脑子就会知道。凡是企业行为不从员工、产品、客户出发者，就是不从市场出发，就是在外围打转，企业经营就算还没入门。

然而，仅仅具备上述三个基础，还远远不够。企业的发展还要求三者和谐运转、和谐快速运转，如此才会在竞争中有一席之地。

如何使三个要件和谐、高效地运转？

首先，要有一位富有领导力的企业领袖。这个领袖不是一般行政意义上的领导，而一群能打仗的将士之精神领袖，一个有战斗力的团队之高级将领。他具备战略头脑，他精力旺盛，他带动力强，他善于激发团队潜力，他以身作则，他目标性强烈，他富有责任心，他经验老到，他全身心投入，他廉洁无私，他善于沟通，他心胸宽广，他充满爱心。

其次，团队动力要大，而动力大主要还是要有一个能不断分享利益的好机制。因为，企业发展好不好，关键看员工动力强不强，关键看阻力小不小，关键看爱心够不够。大部分企业发展不好，都是缘于这三个东西的缺失。而这三个东西的缺失，核心问题还是利益分配。

人员动力不强的根源有两个：一是恐惧多，比如企业没灵魂、干了没有好结果、承诺不兑现、领导不重视、个人价值不能得到合理回报、被炒鱿鱼、失去爱等，二是惰性强，而懒惰的根源是员工的梦想没有放大，具体就员工对生存的要求低、生命力弱、爱的不强烈。存在这两个东西，员工动力不足是必然的。而面对这样的现状，很多老板只是在那怨天尤人，无所措手足，根本找不到解决办法。这也是很多行业的一贯通病，那就是很多老板做着做着就糊涂了，开始满怨员工、讨厌客户了，这不就开始偏离轨道了吗？

很多企业家也有自己的体悟，那就是不能对员工太好，他们以为那样就会把他们惯坏。在中国，也确实有这样的情形。单方面一味地对员工好，而没有工作流程的规范，没有目标的要求，没有责任担当，时间一长，员工松松垮垮，最后可能企业也会被葬送掉。正确的做法应该是关心他，爱护他，激励他，唤醒他，同时规范他，提升他，成就他，严格他。让他在实现自己梦想中，明确目标，明确责任，然后不断地绽放自己、智慧自己、生发自己，从而透过全身心地投入工作，而成全自己，成全公司。

第三，渠道长、宽、高具足。在中国眼下的民营企业，大多属于中小企业，而中小企业根本的问题还谈不上品牌，而是渠道问题。渠道不够长、不够宽、不够高，就决定企业没有市场掌控权，完全受制于人、没有主动控制权的市场不叫市场，那叫引车卖浆。而渠道不稳固、不活跃、不听话，关键还是自身产品的性价比不好，总成本高。总成本高的根源，还是没把价值链的关键环节弄明白、做到位。现在，中国的企业，不管你愿不愿意、想不想，都被裹挟着加入到全球化竞争队伍中来，不管你愿不愿意、想不想，都要参加价值链的竞争。但是，当大家都处在一个平台竞争的时候，你竟然还不明白你的哪个环节是你核心的致命节点时，那不就跟等死一样吗？至于那些离开产品、偏离营销本质，而搞些花儿不实的各类促销活动，简直就是在自杀。

第四，找到自己的核心环节、核心点，抓住。对饲料行业来说，在基本要素具备之后，原料采购就是核心点，就是关键环节。因为全球化，使这个行业的原料价格，几乎想不受全球市场波动的影响已经不可能，而原料成本又在整个饲料产品成本的百分之八十以上，所以能否在此环节抓住机行情，抓住机会点，就显得特别特别重要。而这恰恰是中小企业的致命软肋。因为资金紧，所以就赊帐，因为资金紧，所以当行情来时，拿不到单子。无奈地眼看着大好时机从眼皮底下溜过。在价值链的竞争中，谁能找到和抓住核心环节、核心点吗，谁会在竞争中获胜。

第五，建好适合自己企业发展需要的企业文化。很多老板以为企业是自己的，就由着自己的性子来，还自鸣得意地认为企业文化就老板文化，完全错误。这将会把企业带向万劫不复的境地。真正的企业文化是员工自觉的行为习惯以及潜规则。而你的员工行为怎么样？主动吗？自觉吗？规范吗?习惯又如何？执行力怎么样？抱怨吗？仔细体会，可能完全出乎你的想象。而这些都是致命的毒瘤，它们朝夕与企业相处，交叉污染着，而你竟然茫然不觉。一部分人干的事基本是与企业背道而驰的，但他们照样拿着薪水，还照样说着公司的种种不好；一部分人应付着干活，基本都是为了拿到薪水，也照样心不在公司，还天天振振有辞，只有一少部分努力地干着活，却没多拿多少薪水奖金，这就是庸俗的企业文化的实在表现。更为重要的是，企业文化是随着企业的变化而变化着的，不同阶段需要不同的企业文化，企业文化要能随着企业的变化而不断变革，企业领导人不能不知。

第六，运用智慧彻底厘清对企业认识的误区，触摸到企业的本质。企业是干什么的？她不是挣钱机器，也不是为了利润价值最大化，也不是为股东利益最大化，这些统统错误。企业是本质是帮助员工和客户实现他们的梦想，成就他们的同时获取合理的利润。企业的终极目标是帮助员工实现有面子、有票子、有成长目标，然后逐步把员工一个个带到一个精神高处，让他们活得快乐、自在、有生命的尊严。企业运赢之道是发现资源、整合资源、分配利益。企业经营的最核心东西不是产品，而是人，经营人不找准人的需求、找准人性特点、满足人性的需要，就等于瞎子摸象。企业要想经营长久得靠天道，企业的天是顾客；企业要想经营稳定得靠孝道，亲人是谁？亲人就是创业元老和那些早期打拼时建过功劳的人，孝道能使企业走的人安心、在的人放心；企业要想发展，得靠师道，谁是企业的老师？那些优秀的员工就是老师。企业的大部分问题都在内部，凡是企业向外求人、求智慧而不知向内用劲向下扎根者，企业根本长不大。企业没做大，不是员工没本事，而是董事会不够伟大。企业做不好，不是管理有问题，而是企业领导人虚伪，是大家一起不懂事儿。与客户坐一条板凳不是什么都迎合客户，而是要设身处地地为客户着想，帮助客户实现他的价值追求。畜牧行业的本质是让养殖户安全养殖的同时还能挣到钱，舍此，都是在外围玩手段花样儿。营销的本质是发现人性、满足人性、提升人性，舍此，也是在外围打热闹、打圈圈。企业的钱是种子，种在哪里哪里长，一门心思想挣钱，不播种，哪里会有收获？种是因，收是果，种好因，得好果，因果规律是这个世界最大的规律。市场没有问题，问题在企业；企业没有问题，问题在企业决策者；决策者没有问题，问题在认知度；认知度没有问题，问题在习惯；习惯没有问题，问题在心态；心态没有问题，问题在观念。所以，企业的一切问题全在你的起心动念，念头错，一切错，念头对，一切对。而对的念头，就是一心为人，善心为人，根本就是境由心造，一切由心想生。所以，做企业，归根结底是一个修炼、修心的过程。你什么时候心修定了、修静了、修善了，运赢企业，应该是水到渠成的事。